梁红生：“中国红”系列微波炉确实使格兰仕的市场战略有所改变，从中低端向中高端倾斜，平均单价也从480元提高到了588元。
这样的调整并不会对格兰仕的市场覆盖率有影响，只不过中低端的份额减少，中高端相应增加罢了，在另一层面也充分说明了格兰仕正在朝着更合理、更科学的方向发展。随着经济条件的提升，消费者对生活质量有了更高的追求，需要拥有更多的时间学习、工作和娱乐，高技术、多功能、富有文化色彩的高端产品就为人们所青睐。
通过战略调整，格兰仕各部门更加紧密，尤其是市场和技术部门。以前，技术部研发什么产品，市场部就去推广什么；现在市场部通过调查，市场需要什么产品，反馈给技术部门，他们再去研究、生产。这大大提升了产品的投放准确率，使企业市场融为一体，实现了多赢。
比如，这次四川省汶川等地发生特大地震灾害，在灾区重建上，我们派专家考察，针对实际情况，研发了“真爱”系列微波炉，扩大了杀菌功能。
《经济》：格兰仕拟年底或者明年初登陆A股市场，格兰仕为什么一改常态？
梁红生：格兰仕正在接受 中信证券的上市辅导，并已聘请普华永道代为审计，计划于今年年底或者明年年初登陆A股主板市场，上市融资。
格兰仕已进行了内部架构大调整，划分为微波炉、空调、日用电器、生活电器等五大子公司。计划上市的业务板块，会以微波炉产业为龙头，但不排除还会把其他产业装入上市公司中。
之所以宣布登陆A股市场，第一，格兰仕要担负起更多的社会责任，在转变企业运作模式和促进社会可持续发展等方面发挥表率作用；第二，在上市的过程中，格兰仕可以引进和学习更先进的管理经验，取得更辉煌的成绩；第三，格兰仕上市后，成为一家公众公司，对提升格兰仕的知名度、品牌也是多多益善的。
过去没有选择上市，主要基于集团最高层担心管理层的心态因为市值而变得浮躁，做企业、做实业必须脚踏实地，来不得半点投机。所以，上市的事便搁浅至今。
《经济》：走在格兰仕的厂区，“努力，让顾客感动”、“人是第一资本”、“为格兰仕卓越而战”等标语随处可见，人们能深深感受到格兰仕的企业文化，站在您的角度，如何理解它？
梁红生：国家之间竞争的核心之一是文化，行业、企业之间竞争围绕着体系、团队和品牌，而竞争的核心也必然是文化之争。文化之争是企业做大做强的元素，文化是支撑。
科学的企业文化，可以为员工创造和谐的人际关系、能够充分发挥各自能力、实现自我价值、具有丰富多彩的生活且宽松的工作环境。企业文化的凝聚力能通过建立共同的价值观念、企业目标，把员工凝聚在企业周围，使员工具有使命感和责任感，自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上，把个人的行为统一于企业行为的共同方向上，从而凝结成推动企业发展的巨大动力。
格兰仕的企业文化可以归结为“感动文化”和“速度文化”。
感动的对象包括消费者、客户和员工等。为消费者提供高质量、先进功能的产品；和客户诚挚的合作，共同进步，达到双赢；给员工一个和谐、和睦的生活、工作氛围，让他们时时处处感受到大家庭的温暖。
“速度文化”则指格兰仕作为全球家电研发制造领军企业，要不断打破常规、超越自我，研制新技术、新功能产品，让高科技人性化，促进行业实现升级换代。
格兰仕不仅是家电生产商，更是一个文化大企，正是有了这样的文化积淀，我们才更有信心为全世界生产出富有中国传统文化的高质量产品来。
值得一提的是，如今，“中国红”已经不单是新“中国制造”的典范，它更是中国的第一个慈善品牌，并且注定会成为中国慈善项目创新的一个里程碑。因为， 格兰仕承诺，每卖出一台“中国红”微波炉，就为中国红十字基金会捐资一元，用于“红十字天使计划”和“博爱助学计划”，而“中国红”微波炉2008年的保守销量为100万台。
格兰仕是第一家参与“中国红行动”的企业，随着国美、msn，框架传媒的加入，更多知名企业正在申请。这正是格兰仕希望看到的，格兰仕就是想通过集团的影响力，“中国红”系列产品的销售来更有力地推动中国慈善公益事业。
