晓晓管理

在手机销售分公司服务已一年时间，经历了自己公司及其他厂家的产品运作。发现，国产手机企业，对于产品销售不畅，企业常常是采取降价办法，虽然与前一时期对比，销量有所增长，但是到了年底结算时，帐面的实际赢利是负值，往往是赔钱赚吆喝。影响产品销售的环节虽有多种原因，产品定位、品牌拉动、售后服务、物流供给、产品质量、人员配合……然而，最基本的确是区域内的销售、市场、人员、管理工作。

　　做企业的目的是利润最大化？好，目标一致，继续下面内容。

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　　现象：

　　·到了一个新的区域，急于选择经销商。大资金的作省代，少资金的做区域代理。不管是黑猫、白猫，有钱就是好猫。

　　·代理商作了企业的打款机器前，承诺调价补差也是利润的一大部分。经销商提货500部，历经数月调价时，发现需补差的数量还有495部。

　　·销售代表与经销商之间，或者称兄道弟，或者酒肉知己，真正需要共渡‘难关’时，经销商不是消失在射程外就是终端零售供给不足。

　　·对于划分好的区域，明修栈道，暗渡陈仓。一来二去，企业的规定定你的，我自己的游戏自己玩。

　　·某一款产品赚钱了，经销商就蜂拥而至；遇到滞销产品，经销商却‘任凭风浪起稳坐钓鱼台’。

　　

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分析：

　　以上现象，大多出现在刚刚介入另一新的行业或者刚刚转型到一个新的操作模式中来的企业，建立完善的销售管理体制并严格执行是一项较耗时日的工程，但至少应该避免低级错误的出现。

　　

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行动：

　　自我核查1、

　　现有经销商是否对公司有很高的忠诚度和投入度？他的用于本行业的投入资金有多少？网络是否健全？用于销售我们产品的资金占其总资金的百分之几？

　

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　具体对策：

　　1. 建立各级经销商档案并月月更新，对经销商进行分类：适合作省级代理商的、适合区域代理、适合一个区域内某个市场代理的，并及时了解主要经销商的动态。

　　2. 对于资金有优势而网络欠缺的经销商，可以考虑将大卖场[需要帐期，但自有网络健全，人力投入较少]交与代理。

　　3. 对于资金有限，忠诚度较高，有具有自己摊位的，可以推荐代理商做单一零售市场的市场品牌代理商。

　　

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自我核查2、

　　销售我们产品的主动性如何？其所掌控的网络是否适宜销售我们的这一款产品？其投入力度有多大？

　　具体对策：

　　1. 掌握经销商的客户档案，真实了解经销商每日终端库存情况，并要求第二日上午10：00前销售代表填写前一日的终端实际销量报表报分公司总经理。

　　2. 出台调价补差的政策：价保=（提货数量—终端销售量）*调价金额。

　　3. 根据经销商市场意识及现有的渠道情况，指导其销售我们的产品。

　　4. 省级代理商，针对代理产品生命线的不同，要求其先期打款不少于***万元；区域代理商不少于**万元；小市场代理商资料信息提供给经销商。

　　5. 签定不少于3月的销售协议[省级代理商不少于6个月]并严格按照代理协议予以奖励或惩罚。

　　6. 销售业绩的考核，考核选择回款金额而非销售数量？

好处：总部可以根据个大市场的情况予以非畅销产品的调配；小区域可根据自己的市场实际消化情况，调配区域内的产品。

　　

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自我核查3、

　　销售代表是否仅仅是起到‘送货收款’的作用？销售代表与经销商之间是否因为人情关系而维系？

　　具体对策：

　　1. 制订销售代表的岗位职责并严格考核。

　　2. 销售代表提报自己区域的产品月销量与日销量数据，并提出每种产品经销商合理的库存数及提货量，保证市场充足供给。

　　[合理的库存数量=正常销售数量+货物周转天数]*1.2倍。

　　3. 帮助经销商分析市场情况，给其提供合理方案，让其知道，销售代表的作用是为他赚钱。企业的目的是达到双赢。要知道经销商的目的是为了赚钱，而不是建立革命友谊。

　

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　自我核查4、

　　公司出货口是否纯净？对于出现过窜货的经销商是否严格按照销售协议执行？

　　具体对策：

　　1. 制订适合公司发展的销售架构，确定销售公司的模式：是经销商与分公司人员自己销售并存还是分公司销售人员作用是选择经销商并帮助/指导其分销。

　　2. 统一出货口，是点对点发货还是经销商自提，确保产品送达到指定区域。

　　3. 严格处罚窜货区域的经销商及销售代表。

　　

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自我核查5、

　　分公司对经销商是否有足够的掌控力度？

　　具体对策：　

　　1. 对于省会城市，确保区域代理商不少于2种产品销售[因为每个产品的利润空间及销售政策不同2种产品可以使经销商资金互补，增强其对公司及产品的忠诚度及投入度]

　　2. 给予充足的市场拉动和美好的市场蓝图描绘，从‘帮你做’快速转变成‘给我做’。

　　3. 掌控经销商的网络资源，与经销商共同拜访客户。

　　4. 分公司至少有1—2家长期合作的代理商，并制订全年销量完成任务及超额奖励。例例：

　　TCL2001年奖励给西北邮电器材的‘大奔’在圈内引起了强烈影响；

　　本次世界杯咸阳一客户受到科健邀请去韩国观看中国队首场比赛；菲力蒲5月份奖励核心客户的韩国游……令客户的忠诚度与归属感具增，为得到名额完成的销量也让厂家赚足了荷包。

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　　案例：

　　某企业在快速转型操作模式后，迅速组建了‘市场部’，并召集了较多的人马，并同期建设了二级市场队伍。在执行总公司策划的促销活动时，出现了各级市场资源告急、信息不流畅、管理混乱、业务知识生疏、促销工资推迟发放等现象。笔者曾走访过该市场。

　　·市场部销售部各司其职。销售是找客户的，市场是做宣传的，你干你的，我干我的。

　　·对于某一款滞销产品，连续几天销量出现问题，销售：‘促销人员不积极售卖’；市场：‘货没铺到位’，互相扯皮。市场人员组织的现场促销活动，销售人员居然不知道，货物跟不上位，现场促销活动真正成了‘现场秀’。

　　·遇到基础建设工作，销售人员不知如何处理，失去了抢占店头的最佳位置与时机。

　　·市场人员很苦恼：不知道每月有多少费用可以用？客观合理的分配市场资源就较难作到了。

　　·对于公司新的产品，市场人员没有办法了解[无从拿到产品]销售人员一知半解，造成自己的产品自己知之甚少，甚至个别一线人员不会使用自己的产品的现象。

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分析：

　　该企业当时阶段算是‘摸着石头过河’。在手机销售较成熟的现阶段，采取扁平管理，线路短，效率快。

　　

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行动：

　　1. 市场费用使用标准最好采用‘回款制’暨按上月的回款金额乘百分比作为分公司当月市场费用总量。例如：25日为结算日。申报下一月市场费用时，按财务提供的分公司当月的实际回款金额及总部给出的市场费用额度进行下一月市场费用预算。如此，基础建设投入多少，促销活动投入多少，人员工资投入多少，一目了然。为考核分公司层面的市场人员的工作情况，可以采取预/决算制度：预算/决算的内容及金额按不同的百分比评定，将市场人员按星级划分，给予不同的培训奖励。

　　

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2. 除了公司给予的市场费用外，联合经销商共同进行市场投入。例如：省会城市促销竞争激烈，可以在给经销商供货价中加入一定的市场费用[需报上一级管理部门批准]；在二级市场可以将最大的利润给经销商，发动其自己优势进行产品销售。但，在投入较大的店头工程时，必须拉动经销商共同建设。

　

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　3. 改变原有的模式为

　　促销是销售的第一个环节也是最后一个环节。手机行业的促销员其实是其他行业的一种直销员。鉴于此，应将促销划入销售代表下管理，从销售代表寻找客户到分销到送达到消费者手中，形成一个完整的销售环节。

　　[销售代表、促销员、市场人员、促销督导各职务描述在‘岗位职责’培训环节中具体说明]

　

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　4. 市场工作三大块：培训+计划+总结、物料+媒体、执行

　　培训：现代企业将越来越多的关注培训，并将培训作为一种待遇奖励给员工。大部分中小企业的员工，都是老员工的言传身教，如此循规蹈矩，突破自己就很难了。

　　对于销售代表：进行月培训[销售技巧、流程、售后服务]、入职培训、活动培训、销售网络开发与管理、经销商管理；

　　对于促销人员：进行周培训、活动培训、产品培训、技巧培训、终端市场管理、促销实战策略、信息反馈；

　　对于各级人员：大型活动的战前动员会、体现团队精神的交流培训[可以让财务参与到促销活动中来；让物流了解经销商的销售过程]、、、

　　培训还包括：信息的反馈、收集、行业动态、产品回馈

　　物料：物料的合理分配与及时供给，是分公司市场工作的基石。

　　1. 物料的合理分配、申请、制作、基础工作的统计表；

　　2. 制作了多少门头、背景墙、在各区域占比、是否考虑在该区域继续投入；

　　3. 每地的市场费用投放金额是否超出了该地的产出？

　　4. 其他竞品采取了哪些助销方式及手法？分公司如何操作？如何给上一级部门提供准确的信息？

　　5. 各种媒体宣传方式及价格，与媒体合作伙伴保持良好的联系。

　　执行：完美的策划是前提，有效的执行是促销活动取得成功的基本保证。

　　1. 策划与执行并行，了解供货商信息并及时沟通；

　　2. 检核各人员在工作中的不足并及时改正，确保活动一致性；

　　3. 场地落实；各级市场常规促销场地费是多少；人员费用及其他各种费用；

　　4. 就活动中出现的问题及现象及时反馈，使活动取得最大效果。