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　　一、 逐鹿中国的争锋落差

　　20世纪90年代以来，中国经济全球化进程提速。在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的悲剧，均在博弈中取得了让全球其他市场汗颜的骄人业绩，中国市场成为带动其全球业务发展的“发动机”。

　　从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额49.36亿美元排名第七。

　　然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。

　　这种落差的原委很多专家均做过不少分析，但少有高屋建瓴、追根溯源的系统理解。对于其争锋落差的幕后真相，笔者不妨在此作番大胆地尝试，抛砖引玉，以期引发更多人士的参与和关注。

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　　二、 连锁经营落差之两大真相

　　众所周知，无论肯德基，抑或麦当劳，套用一个时髦的专业术语，两者的经营业态均为“连锁经营”。

　　所谓“连锁经营业态”，它包括三种基本模式：直营连锁（或正规连锁，简称RC），即总公司直接投资开设连锁店；自愿连锁（或自由连锁，简称VC），即保留连锁商单个资本所有权的联合；加盟连锁（或特许经营，契约连锁，特许连锁，简称FC），即以经营权的转让为核心的连锁经营，也就是特许经营。

　　三种模式虽各有特点，但简单而言，其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率（即连锁店的发展数量与单店经营质量）为核心考评指标的商业模式。连锁企业的经营目标在于追求最大化的市场份额的同时，尽可能地追求最大化的单店利润。可以说，连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度与发展成功率。至于品牌策略也好，还是产品、选址、价格与推广策略以及相配套的内部运营管理机制，均是其实现基本经营目标的工具与手段。

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　　麦当劳：

　　麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩，由克洛克1955年在美国创办。1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次过万。

　　到2002年第一季度，餐厅总数已达460多家。在进入中国市场的14年间，到2004年底，连锁店的总数约为600家。但其发展速度开始迅猛，后期较为缓慢：在2002—2004年的最近三年间，年均新增加店铺数仅为47.5家，年增长率仅为25％左右，低于开始的38%的年增长率。

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　　肯德基：

　　是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。

　　截至2004年12月14日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达到了1200家。至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。

　　从北京前门第一家店开始，到三亚的1200家店，肯德基用了17年时间；在1997—2004年的黄金发展期，肯德基从216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增长速度高达70％。

　　肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，从1987年第一家店开张，历经6年的摸索，至1992年全国餐厅总数为10家。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京安贞桥开业，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入到一个新的阶段。从2002年每月9家连锁店开张的速度到2003年每月25家连锁店开张，其速度越来越快。

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　　对比结果：

　　除去肯德基较麦当劳早进入中国市场3年的因素之外，两者在共同发展的14年间，无论是餐厅扩张速度与最终发展数量，麦当劳一直落后于肯德基。2001年，双方的差距一下子扩大到149家，而在2002—2004年的短短三年间，肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍以上。

　　据媒体报道，麦当劳计划在2005年共开出100家餐厅，到2006年6月，在中国内地开出10家左右特许加盟连锁店，到2008年，要使内地麦当劳餐厅数量达到1000家，其中特许加盟店将占20%。同时，中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼公开表示，肯德基在2005年将保持高速开店策略，并把网络伸展至四线城市，仅2005年便新开300间餐厅，其中特许加盟不超过5%。

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　　核心指标之二：连锁餐厅的投资收益与发展质量

　　麦当劳：

　　据中国连锁经营协会2003年资料统计，截至 2002 年底，麦当劳在中国店铺数 543 个，销售规模为 32 亿元人民币。据此粗算，麦当劳在中国市场的单店年均营业收入则约为600万元/年。

　　肯德基：

　　同样来源于中国连锁经营协会2003年的资料统计，截至2002年底，百胜（其中90％以上来自肯德基）在中国的店铺总数为902家，销售规模为73亿元人民币。依此类推，肯德基在中国市场的单店年均营业收入则约为800万元/年。

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　　对比结果：

　　依照双方2002年的经营业绩，可以说，麦当劳在单店竞争力上大大逊色于对手肯德基，两者在单店的年均营业收入上的差距在25％以上，差强人意的单店竞争力使麦当劳相当数量的网点处于低赢利甚至不盈反亏的状态。

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　　三、 中国市场落差之检讨

　　综观上述两大落差真相，我们不禁要问，同样是世界顶级的优秀快餐企业，同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以肯德基在中国市场竟能呈全面反超之势？甚至形成如此悬殊的落差？其中原委仅仅是水土不服的本土化进程，抑或是先来后到的战略步骤？在笔者看来，绝非如此简单。

　　战略为纲速度至上

　　常言道：“心有多大，天地就有多大”，人是如此，企业也如此。一家缺乏远见卓识，尤其是缺乏明确目标与长远规划且坚定不移执行下去的企业，总是会在前进的旅途中为物所扰，是很难抵达成功彼岸的。就此而言，麦当劳与肯德基在中国市场争锋的不同结果，也正是源自于彼此的战略起点与定势的不同。

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　　肯德基：

　　（１）先知先觉，起点本土

　　早在1985年，时任肯德基总经理的迈耶，就对世界人口第一，蕴涵着无限潜力的中国市场产生了浓厚的兴趣，萌生了开发中国的念头。

　　在充分吸取1970年、1971年香港发展失败的经验教训后，他深刻地认识到，在这个古老新大陆发展首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴。就此他高明地先选择了新加坡作为进军中国前的试点（新加坡说普通话，生活习惯与大陆最为接近，而香港说粤语，地方特点较浓）。

　　1986年的4月，迈耶采取了果断的行动，改组肯德基东南亚地区办公室。同时，为了确保进入中国市场的自主性，战略性回购了在新加坡的全部特许经销权（当时新加坡的肯德基是授权别人经营的），提前为在中国市场的自主发展扫清了权属障碍。

　　同年的9月下旬，他任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。王大东出生于中国，典型的中国文化成长背景；在美国求学，受过严谨的专业化训练。曾经是肯德基公司多年的中层管理人员，熟悉并理解这个企业的特有文化，特别是有过在中国开办餐饮业的成功经验，这种跨文化的经历对肯德基的中国拓展至关重要。

　　王大东的加盟为肯德基在中国发展注入了本土化的血液，这对于一家不熟悉中国文化特点的跨国公司的初期本土生根和发展起到了关键作用。并且通过在新加坡的练兵，肯德基对跨文化管理，尤其是对东方人的管理积累了足够的经验，另一方面也积累了熟悉中国特点的运营人才，保障了进入中国大陆之后能够迅速地融合并做到游刃有余。

　　经过长达一年多的考察论证，王大东在给总部的一封信中这样表达对于中国市场的理解：“我完全确信肯德基比任何其他美国快餐连锁店拥有绝对的竞争优势，尽管麦当劳正在试图与中国建立关系，但在牛肉供应成为可能之前的路还很长。而家禽饲养是作为中国农业现代化中一个优先发展的领域，受到政府的大力支持与鼓励，我们有优势打开中国的大门。”这一天很快变成了现实， 1987年的11月12日在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家肯德基餐厅，正式启动了中国区战略的步伐。

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　　（2）追求卓越，速度制胜

　　肯德基进入中国市场之初，时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁、现任百胜餐饮集团大中国区总裁的苏敬轼先生，就为肯德基在中国设立了远景目标：把中国肯德基（KFC）品牌做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮品牌。

　　以后肯德基在进入与拓展中国市场的整个过程中，也始终秉承了“中国餐饮的第一品牌”的原则，“我们要让中国消费者真正感觉到，或许麦当劳在其他国家是第一，但在中国的第一却是大家喜欢的肯德基。”苏敬轼在肯德基中国第400家餐厅的开业仪式上如是说。肯德基最终在中国修得正果，真正实现了中国快餐业第一品牌的愿景。

　　经过6年的摸索，在成功开办了10家中国餐厅，掌握了丰富的本土运作经验的基础上，肯德基在中国开始发力。自1996年开始，肯德基凭借先发优势，建立了反应快速的决策反应组织机制（率先将中国区总部搬迁至香港，后迁至上海），集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略：

　　——在连锁经营模式上，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略（早在1999年即开始实施了“零起点加盟”的特许经营，自2004年底，1200家餐厅中有5％即60家以上的特许加盟店）。

　　——战略性地引进必胜客、塔可钟等集团内的多个餐饮品牌进入中国市场，在供应、营销、财务、人才等要素上实施战略协同，通过多品牌协同效应进一步增强肯德基的竞争优势。

　　——供应链整合。充分利用中国是农业大国的便利条件，供应本土化保证了利润的最大化。

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　　麦当劳：

　　“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地概括了其经营理念。在全球麦当劳的体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环。

　　1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次超过万人。从这以后，麦当劳在中国迅速发展，已在全国17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。

　　麦当劳目前在中国约有600家餐厅，以50%合资、合同合资和外资独资三种经营方式为主。麦当劳计划在2005年共开出100家餐厅，到2006年6月，在中国内地开出10家左右特许加盟连锁店。

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　　（1） 后知后觉，后劲不足

　　在肯德基进入中国3年后的1990年，麦当劳开始了其逐鹿中国的旅程，意欲后发制人实施赶超战略，1992—2002年的10年间，平均每年的开店数为38.3家，并在北京市场后来居上，开店数量领先于肯德基。但在2002—2004年的关键3年间，受制于全球（尤其是美国本土）经营业绩的拖累，与肯德基的大踏步前进比较，麦当劳的发展速度明显减缓，3年间的年均增加店铺仅60—70家，而同期肯德基的新增店铺则超过400家。

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　　（2） 庞然大物，决策迟缓

　　2004年麦当劳大中华区区域总经理陈金发表示：“麦当劳非常重视内地市场，但香港现仍是麦当劳在亚洲地区最重要的市场之一，总部暂时未考虑将其中国区市场的总部由香港迁至内地。”这说明麦当劳总部在权利控制上更倾向于国际化，对中国地区所面临的复杂环境准备有所欠缺。同样，在经历12年残酷的市场竞争之后，麦当劳才开始“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展，也迟至2005年初才考虑将总部由香港迁往上海。决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地、公关应对等方面的决策速度，以至于影响到对同一个目标店铺选址的决策过程。

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　　小结：

　　老实说，从全球范围看，麦当劳与肯德基不属于同一重量级的对手，无论是发展历史还是整体规模与实力，乃至品牌资产，肯德基均落后于麦当劳。但为何中国市场能成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”？

　　中国市场成为肯德基压倒麦当劳的“大本营”，首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视，尤其是对跨文化管理的融合之道更是深谙其中真谛，选择合适的将才才能避免失误。其次，我们应该归结于肯德基在中国市场所实施的差异化的三大竞争战略（“瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张”）、战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式（“直营连锁”与“特许连锁”），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础，更从反应机制上获取了速度优势。

　　对于麦当劳，通过其在中国市场的发展曲线分析，我们不难发现麦当劳在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”的两大特征，受制于全球扩张后规模过于庞大，遭遇管理难题，在整个系统效率上与肯德基相比逊色许多。麦当劳长期一味坚持“直营连锁”策略（迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已发展了40多家特许加盟店），另从麦当劳的全球市场定位来看，中国市场更是成了其支持其他市场发展的“造血机”，按照麦当劳的规定，加盟店每月需缴纳其营业额的17％—23％作为专利费、服务费以及租金给总部，而肯德基权利金只有8%，这一切均严重影响了各单店的经营积极性。

　　长期组织决策机制上的遥远与迟缓，在对于战略性的关键选址决策上，麦当劳往往偏执于“价格合适”的稳健保守原则，在诸多城市（如上海）的战略性店铺设立上被肯德基抢得先机，也影响了其在中国市场的扩张。

　　可以说，正是由于两者对中国市场与全球市场的重视程度不一致，导致了在战略决策等几个主要因素上的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。

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　　资金为势体系支持

　　客观地说，肯德基较麦当劳而言，虽有先发优势，但在麦当劳正式进入中国市场的第3年，肯德基的连锁店铺数也仅仅是屈指可数的4家，并未形成明显的优势，两者的市场起点可以说是基本一致的。何况，麦当劳在１９９０年进入中国市场之初的快速发展战略，与肯德基也无实质差别，但为何在进入2000年之后，尤其是关键性的近3年，其发展严重滞后，以至于形成如此悬殊的市场落差呢？笔者认为，我们不能无视“麦当劳之困”：

　　——麦当劳身处的经营环境明显恶化。自 20 世纪 90 年代起，麦当劳海外扩张加速，但作为美国的三大文化象征之一，其快速扩张并没有为它带来多少荣光，相反还沦为了“资本全球化”的替罪羊，自1999年以来，因环保、宗教、全球化和受美国对外政策牵连而引起的麦当劳遭袭事件已达5起。“9·11”事件刚过，就有穆斯林在印度尼西亚首都雅加达的麦当劳餐厅闹事。更有甚者有人将每年的 10 月 16 日定为“世界反麦当劳日”，使其惯行的“结网制胜”战略开始受到了挑战。

　　2002年12月，麦当劳47 年以来的首次公告每股亏损27美分，由于规模过于庞大已无法再保持每股盈余10％至15％的增长速度。麦当劳声誉陡转直下，仅第四季度就关闭了175个快餐店，同时撤出中东和拉丁美洲3个国家的业务，裁减400到600个职位。

　　不断爆发的环境危机严重影响了其整体经营绩效，导致了其资金链上的窘困，也波及影响了其在中国市场发展战略的步伐。而肯德基虽也同处类似的经营环境，但由于全球地位与品牌力的相对弱势，大树底下好乘凉，并且其在国外的业务比重远远小于麦当劳，所受牵连远远小于麦当劳。

　　——单一的直营连锁模式，更加重了麦当劳对自有资金的依赖。而肯德基通过战略性地先行发展加盟连锁的方式，到2004年底，业已发展了60家以上的加盟店，按照每家加盟店800万元人民币的加盟费用计算，至少在中国市场，肯德基通过这种方式获取了多达4.8亿元人民币以上的滚动发展资金，而麦当劳在此方面的建树甚微。

　　2003年麦当劳在中国改变策略，拓展特许经营模式，邀请中国的投资者加盟麦当劳，中国的投资者需要花费200万至300万元人民币，便可以开一家麦当劳店，加盟费用和国外其他地区水平相当。

　　而肯德基的特许方式是更适合谨慎的东方人的投资心理，加盟者风险为零，当受许人交了盟金后，如果达不到获利点，损失由肯德基承担。一旦加盟店经营良好，在运作两三年后，肯德基一般以一到两倍的价钱重新将加盟店买回来。

　　——“结网制胜”的体系痼疾。长期以来，麦当劳一直倚重“结网制胜”战略遍地撒网，以先于竞争对手对顾客群进行有效的区隔和拦截。但其极易导致企业患上“后全球化症候”，即全球扩张达到最优经济规模后，企业便会进入平稳发展期，在现有管理结构和管理能力不变的情况下，企业再往前推进，就会遭遇管理成本的瓶颈。

　　由于热心于结网布阵，在渠道方面深打细造，麦当劳在产品创新和质量改进上明显滞后于对手，产品开发更是与目标市场需求合不上拍，在单店竞争力上大大逊色于对手，这使其相当数量的网点处于低赢利状态。

　　在最近的两年中，肯德基计划对肯德基加盟申请者开放中国境内非农业人口大于15万小于40万，年人均消费高于人民币6000元的城市（有肯德基合资企业的城市除外），这非常清楚地显示了肯德基的下一步意图，在大城市同麦当劳的竞争中先拔头筹之后，肯德基已经开始层层递进，转向对中国星罗棋布的中小城市渗入过程当中。

　　“结网制胜”的体系就是系统联动，但这极易被竞争者分割蚕食，而肯德基的单兵协同作战，不仅考虑了协同的群体效应，而且将重心侧重于单兵的作战技能，可大大提高单兵独立作战能力。肯德基以此战略漂亮地打了一场令麦当劳措手不及的中国市场防守反击。

　　资金链吃紧和体系的痼疾使麦当劳落后于肯德基。从微观看来，决定其胜负的关键原因来自以下几个基本的营销要素。